要么不做咨询，要做就做华与华

本文来自微信公众号：于冬琪商业笔记，作者：于冬琪，头图来自：视觉中国 最近华与华又因为罗永浩上热搜了，在视频号里，骂华与华几乎成为了一个赛道。 在我看来，之所以在从业者们眼中，一骂华与华就容易有热度，是因为华与华很可能是最成功的本土咨询公司。 以至于我刚开始做咨询时，一位咨询界的前辈和我说：要么别做咨询，要么就做华与华。 一 在我刚决定做咨询时，也和不少做咨询的人请教过经验。 大多数从业者都会先问我一个问题：我是想做个营生，一年有个不错的收入，养活自己？ 还是想做个企业，未来哪怕自己不用服务客户、不用每天上班，公司也能有稳定的收入？ 我肯定是不希望一辈子都那么辛苦，还是希望做成个企业的。 之后，从业者们普遍给我的建议就是：那就别做咨询，咨询大多数时候只能是个营生。 为什么呢？ 因为大多数咨询公司，只能做到一年500万营收，扣掉各种成本，一年200-300万的利润，几乎就是天花板了。 决定天花板的有几个难题。 第一个难题，是获客。 绝大多数咨询公司的获客方式，是先靠朋友，之后服务好一些客户后，客户介绍客户。 但是客户再介绍，又能有多少人嘛。 这就决定了大多数咨询公司很难获取到支撑更大规模的客户。 第二个难题，是复购。 如果获客不容易，能做出复购，也还算是能慢慢累积规模的好生意。 但是，你能为客户解决的问题也是有限的，问题解决完了，客户为啥还为你花钱？ 基本上一个客户，一辈子就那一两次的服务机会。 复购上不去，不能大批量获客，就不可能有规模。 第三个难题，是规模化。 哪怕解决了规模问题，毕竟咨询的服务能力没那么容易形成。 大多数咨询公司，服务客户还是主要靠老板。 如果希望不靠老板，只能引入有服务能力的合伙人。 可是，如果合伙人有独立服务客户的能力，为什么非要跟你干、让你再分一道钱呢？ 结果就是，没合伙人，就无法扩大服务能力。 一旦有了合伙人，合伙人又会很容易出走。 合伙人出走时，搞不好还会带走客户。 这几个因素，导致大多数咨询公司的天花板就是500万/年的营收。 这个营收，还不如个爆款餐馆。 北京有个肉夹馍品牌，叫昌顺马记肉夹馍，我有一天统计过他一家店、一个周六的当日营收。 那家店一共十几张桌子，一天的营收就有5万。 实话说，比咨询省心、也比咨询挣钱。 我本来以为，这就是咨询行业的样子，要做，就要接受500万的天花板。 直到有一天，一位在华与华工作过的朋友，和我分享了一下华与华。 我看到的这三个问题，对华与华此刻都早已不是问题： 获客上，华与华通过内容和书籍获客。目前在中国企业家范围内，基本做到了无人不知、无人不晓。 复购上，华与华的复购率在65%-70%。这意味着，大多数客户，在用了一年华与华后，都还会再用第二年、第三年。 而且，华与华的业务，并不重度依赖于合伙人。 华与华的服务报价600万/年起。 虽然报价贵，但是，这些服务的提供者，并不是经验深厚的行业专家，甚至学历也并不突出。 二本毕业生也能进华与华。 而华与华的能力，是能将这些不管什么大学毕业、没有经验的人，培养成能收到一年600万的咨询顾问。 也因为对员工的学历和经验都没有要求，所以，华与华无需靠高薪招聘，就保证了咨询项目的毛利。 不愁获客、高复购、高毛利、没有产能瓶颈的制约。 对比于那些500万营收天花板的咨询公司，华与华才能叫企业，而不是营生。 反过来，如果我们说服务业的本质，是出售劳动力。 能否通过自己的体系和品牌，实现劳动力的巨大溢价、和规模的持续扩张，就可以看作是一个成功的服务型企业的标志。 那么，在这个标准下，华与华大概率是中国目前为止最成功的咨询公司，没有之一。 二 华与华是怎么做到的呢？ 我们从一个客户，怎么找到华与华开始说起，比较容易讲清楚华与华与行业普遍现状的不同。 首先，大多数华与华的客户，是看到华与华的案例、或者读了华与华的书，主动找上门来的。 华与华的两个老板：弟弟华楠，除了参与华与华的部分业务，看一看交付，最主要的精力其实是在做读客图书。哥哥华杉，除了经营华与华，大量的时间是在写文章、写书、四处讲课。 华杉逐渐累积的影响力，加上品牌，成为了大多数客户找到华与华的主要原因。 对比行业惯用的获客方式，通过内容获客，不仅可以做得比靠客户介绍客户规模更大、客源也会更稳定。 还有几个好处： 同样是一位咨询行业的前辈说的，他说做咨询出案例，关键是挑客户。 只能对有能力的客户锦上添花，没办法对有问题的客户救死扶伤。 哪怕是锦上添花，服务有效的前提，也需要客户对你的信任、和解决问题的决心。 否则，但凡客户不信、不配合你一起努力，基本上作为外部团队，也不可能拿到效果。 如果要挑客户，这时候销售、转介绍，就都是不利于挑客户的获客渠道了。 如果有销售，销售获取客户的时候，肯定不会管对方是锦上添花、还是救死扶伤。 在承诺时，为了自己的业绩，也难免过度承诺。 所以，销售动作，几乎必然给后面的咨询交付埋坑。 如果是客户转介绍，客户介绍的时候，也只是因为他觉得用了这个咨询公司不错。 至于被他介绍来的朋友，自己是不是本身问题就很严重、外人根本无法解决，对你的能力和服务是否信任，他是不会替你考虑的。 反过来，通过书籍和内容获客，无形中就对客户做了筛选： 第一，这个客户至少读书、且在读书后会做出行动，说明为了解决问题，至少在努力。 第二，读了书决定找过来的，天然对华与华的能力、解决问题的套路，也会更信任。 只不过，仅仅这么筛选还不够，那个客户到底有没有在市场中活下去的能力？ 为解决问题，愿意付出努力是一码事，努力的意愿到底强不强？又是另一码事。 这两点，仅靠客户主动上门，还是不能确定。 所以，华与华还有一个筛选性质的动作：就是不仅贵（有这个付费能力的企业肯定有活下去的实力），还不投标（我不会为了只说服你一个人做出任何努力），而是先付款再服务。 此刻，在各种视频里，骂华与华骂得最多的，就是华杉关于这些筛选动作的表述。 华杉会说： “你不要想花了咨询费就要怎样怎样”…… “我们只承诺不故意弄死客户”…… 这些，从外界看来，是在PUA客户。 一开始我也觉得，这些话咋听起来这么不好听呢？ 但是，在做了一段时间咨询之后，我才理解，这些话是需要客户不只听到、还要理解和相信的大实话。 因为不管华与华擅长解决的营销问题、还是其他问题，都是高度不确定的问题。 本身，华与华能做出承诺的，只有按照他的理论、按照他的标准，真诚地提供服务。 但是，这个企业本身是否努力配合？是华与华解决不了的。 市场本身的不确定性，也是华与华只能与企业共同面对的——谁都会判断错误，华与华也会；甚至于在商业世界，判断错误的情况是大多数。 如果一个客户，对不确定性缺少心理准备，指望华与华来了就能力挽狂澜，这样的客户，也并不是华与华愿意服务的客户。 三 选到对的客户，是实现效果的第一步。 要实现效果，还需要好的服务。 到服务时，华与华主要提供服务的，是那些不靠经验和学历，自己培养起来的人。 与其他咨询公司，来了之后放养性质的服务不同，华与华关于自己提供的每一项服务，都有严格的标准，甚至也会规范到严格的生产过程。 大多数咨询从业者，特别是营销咨询的从业者，都相信“营销是个手艺活，要靠老师傅，只能自己悟，根本教不会，更别说标准化。” 特别是华与华还要做logo设计——这样视觉设计的工作，更是手艺活儿。 但是，华与华偏偏把连logo设计这样的工作，都做到了标准化。 在华与华，一个logo设计会这么做。 比如，要为蜜雪冰城设计一个logo。华与华会先让咨询顾问，调研用户对蜜雪冰城的购买理由。 调研之后，可能发现主要是三个购买理由：便宜、冰凉、甜。 这三个要素里，便宜是不太需要用logo来呈现的。 毕竟没什么比价格更直接。 那么，蜜雪冰城logo设计的主要目标，就是让用户一看到，就想起冰凉和甜。 下一步，就是针对这两个要传递的感受，寻找视觉元素：有哪些元素，一看到，就能想起冰凉呢？ 有雪花、雪人、冰块…… 哪些元素，一看到，就能想起甜呢？ 冰淇淋、糖果、蜂蜜…… 在这些要素里，再选择看到后对相关感受联想最强烈的、最容易视觉呈现的。 就是雪人和冰淇淋。 于是，华与华在logo上，就让雪人举起了冰淇淋。 这样的设计思路，会不会有效呢？ 比较大的概率是会有效的。 但是，这么设计出来的logo，会不会美呢？ 不好意思，美是没法标准化的，华与华不保证美。 也因此，各种视频中，对华与华的设计主要的吐槽就是“难看”。 因为美丑，并不是标准化能解决的问题。 这样的标准化的工作过程，基本涵盖了华与华为客户服务的方方面面。 不过，华与华能定义出服务标准，团队能不能做到，又是另一件事了。 所以，华与华的选择是：不管一个人是应届生还是有工作经验，来了，都先学习华与华工作方法，学完要考试，考完全记住、会应用，才能上岗。 甚至于，一个人如果离开华与华半年，再回来，还要重新学习、重新考试。 这样的规则，对有工作经验的人，实话说，没那么友好。 但是，因为这样的规则，华与华实现了让一个毕业生，能有机会实现600万价值的产出，也保证了服务的稳定。 四 不过，哪怕华与华的服务再稳定，从外界看来，华与华的服务不就是“超级符号”吗？ 毕竟设计logo、设计Slogan这样的事儿，一个品牌几年能有一次需求就不错了。 在第一年服务时，logo大概率也设计完了，为什么客户第二年第三年还非要接着复购华与华呢？ 核心原因在于，华与华提供的服务，绝不仅仅只有“超级符号”这一个。 超级符号这个产品，效果容易被看见、故事好讲，所以，成为了华与华的获客产品。 大多数客户找到华与华，是为了“超级符号”。 但是，一旦用起来华与华，华与华为他们解决的问题，绝不只是超级符号。 实际上，只要是奔着“超级符号”找到华与华的客户，大概率对营销有需求，而且自己还不能解决。 那么在营销、在产品定义上，大概率客户会有问题的，也绝不仅仅是品牌设计。 基于此，每一年，华与华在服务客户时，头9个月的服务目标，基本只有一个，就是为客户解决问题、让客户看到效果。 但是，到了服务的最后几个月，华与华的咨询顾问会增加一个额外的目标——就是在服务过程中，找到客户需要解决的下一个、和下下个问题。 在续费节点到来之前，把这些问题的诊断、和解决思路，呈现到客户面前。 这个时候，只要第一年的服务客户是满意的，对华与华建立了信任，问题的诊断是准确的，客户有什么道理不续费呢？ 所以华与华的服务，是课题式的，一个课题一个课题的为客户解决问题。 华与华在咨询顾问们背后，也会做几个动作： 第一，发现的下一个要为客户解决的问题，大概率不只一个客户有需求。 所以，也可以标准化，变成华与华方法的一部分。 华与华方法的更新，不仅仅会让咨询顾问更能解决问题，也会成为帮助咨询顾问找需求的“提示”——原来，还有客户会遇到这种问题，那我的客户会不会遇到呢？ 第二，当华与华有了更多持续服务同一客户的经验，也就可以在开始服务客户时，直接为客户出一个3年或者5年的服务计划。 有了一开始的预期管理，客户的续费，也会更稳定。 五 当然，所有的客户新问题的发现，依赖于员工。 每个问题的解决方案的发现、一开始的尝试、沉淀成方法论，也依赖于员工。 如果所有员工都拿的是相对固定的工资+项目提成，员工们为啥会有动力做好呢？ 因为除了底薪和提成，华与华还有一个激励机制：年底的评优。 有别于大多数公司的评奖：在大多数公司，年底评优只有个奖状、或者手机。 评什么奖，老板说了算。 评奖时，一个人拿了这个、就不能拿那个，必须雨露均沾。 华与华的评奖，则完全不同，主要有几个特点： 第一，不发虚的，直接发钱。一个奖项，评到了就是1万元的奖金。 第二，只要成绩够好，能得多少奖、就给多少奖。 拿5个奖，就是5万的奖金，10个奖就是10万。 第三，华与华的咨询业务，毕竟不比销售，有客观的业绩作为评估标准，销售业绩一放，谁强谁弱一目了然。 咨询业务中，能设立什么奖、怎么评，都是主观的。 这个时候，如果只有管理者能设立奖项，在管理者看不见、看不懂的地方，团队的贡献就很难得到公允的激励和表彰。 所以，华与华的奖项设立，是自下而上的。 每个员工，觉得自己哪里做得好，现在没有合适的奖项，完全可以提报说“我要设立一个什么奖”。 只要公司评审通过，此后这个奖就年年都发。 这样的奖励机制，让做出了额外贡献的员工，总有与公司共识价值的机会。 员工就不容易吃亏。 最终，公司对员工价值的评定也会越来越全面和准确。 在追求标准化的同时，华与华会在员工身上花钱评奖，也会在客户身上花钱。 虽然华与华不会投标。 但是，如果华与华要为客户升级整个门店设计，华与华会在自己的场地里，完整装修出一个新的门店。 让客户自己在里面看最终的效果。 所以，在给客户方案时，华与华不仅仅依赖于PPT说服，更让客户可以被直接地体验说服。 六 也是基于对华与华的这些了解，当我决定做咨询公司时，虽然服务范围不同，我的选择是成为我这个领域的华与华。 因为我觉得，这才是咨询这个业务本该成为的样子。 如果我们拆解咨询的业务模式，主要解决的，其实就是两个问题： 一是供需的匹配。 也就是内容获客、还是转介绍获客，做销售、还是筛客户的问题。 咨询的成功，是很依赖于挑人的。 所以内容获客、筛客户，是既不让自己浪费精力、也不让客户浪费钱的更优匹配方案。 二则是供给效率的提升。 所以，必须做标准化。 必须通过标准化来管理供给，而不能依赖于老师傅。 内容能力+标准化，是咨询能够跑成模式，而不是个人营生的两个关键要素。 所以，当我们在做咨询时，我也是从做内容开始的，也是以标准化为目标的。 有趣的是，当我们与大量同行交流时，大多数的同行常常是这么反应的： 讲到内容，会说“试过，做内容好难”。 讲到标准化，会说“咨询就不能标准化”。 阻碍大多数从业者，突破500万营收天花板的原因，是对这两个要素的不相信、和相信后的不能死磕。 哪怕到今天，我仍然觉得做内容好难。 在华与华推行标准化时，他们一样，也面临着业务问题纷繁复杂，如何标准化、如何落地的难题。 难题永远都在，要想解决，除了依赖于头脑，很多时候也真的需要坚持和死磕。 不过，如果要做一个企业、而不仅仅是做一个营生，不就是这样的过程嘛——几乎所有行业，都是供给过剩的。要在过剩的供给中杀出重围，必须找到某些行业没做、而又在业务模式中至关重要的新要素。 所有的新要素，之所以新，一定因为大多数人没做、甚至于大多数人不相信。 但是，你要想突围，只能相信这些要素，死磕落地、愿意不断投入资源，直到它们变成现实。 决定华与华成为华与华的，并不是咨询能力，而是对内容与标准化，这两个要素的坚持与相信。 本文来自微信公众号：于冬琪商业笔记，作者：于冬琪 原文链接：https://www.huxiu.com/article/4813047.html?f=rss